Ett bra exempel på samarbete för att bättre ta sig in i ett nytt affärssammanhang är exemplet med företaget SMRT. Dr. Ayesha Khanna, CEO of ADDO AI samt expert inom AI, fick (redan 2018) i uppdrag av företaget SMRT, ett företag inom kollektivtrafik i Singapore, att hitta en ny och innovativ affärsmodell. Företaget upplevde att de var utsatta för ökad och annorlunda konkurrens från bland annat Uber. Nu ville de hitta ett bättre sätt att möta och serva kunden.
Efter ett inledande arbete tillsammans insåg Khanna att vad företaget behövde var ett helt nytt sätt att se på resan. Hon föreslog därför att man skulle tänka om helt och hållet och se resan som en ”digital upplevelse”. Själva resan skulle vara utgångspunkten och allting under kundens resa till sitt slutmål skulle vara sammanlänkat oavsett om det var en bil, en buss eller ett automatiserat fordon. Kunden skulle själv kunna bestämma genom en enkel app hur han eller hon ville ta sig fram. Appen skulle också tala om hur kunden skulle resa och med vilket fordon för att få den snabbaste och bästa resan skräddarsydd för just den. Kunden skulle också vara helt säker på att när bussen stannar så står taxin och väntar eller att tillexempel en cykel är bokad. Betalning skulle ske på ett ställe i appen. I samband med detta formulerade SMRT också ett nytt Brand Promise: ”Medborgarna kan ta sig från a-b genom att använda vilken typ av fordon som helst, och betalningen sker smidigt och enkelt via mobilappen”. När tankearbetet var klart återstod bara att starta arbetet med implementering av det nya synsättet. Något som inte var lika enkelt och självklart som man först trott.
Efter den lite omstörtande insikten att företaget SMRT behövde se annorlunda på sig själv och kundens resa, inleddes ett omfattande utvecklingsarbete. Det visade sig ganska snart att problematiken för SMRT var just att företaget hade svårt att se sin nya roll – det var helt enkelt svårt för ledningen att se på sig själva och verksamheten på ett så nytt och annorlunda sätt. Behovet av att automatisera, integrera och samarbeta med många olika företag var svårt att ta till sig. Allteftersom arbetet fortskred blev det allt tydligare att det var långt ifrån självklart att göra den mentala resa som behövdes för företaget. Framförallt var det svårt att implementera synsättet, och det som verkade enkelt utåt för kunden var svårt bakom kulisserna. Det som var mest omtumlande för företaget var att de blev tvungna att börja förhandla med andra företag och organisationer, reda ut frågor kring dataaccess, identifiera frågor som; ”vem äger kunden, och vem ska ha mest betalt för en viss sträcka”. Men när allt var gjort och alla hinder var överkomna var lösningen storslagen. SMRT hade integrerats med aktörer som bussar, tåg, bildelning, cykeldelning, scooterdelning, automatiserade förarlösa bilar, och ”on demand shuttles”.
Det är inte svårt att föreställa sig hur många risker det fanns med det arbete som SMRT gjorde. Låt oss till exempel leka med tanken att ledningen inte haft så stor vilja att vara framsynta, och därmed, i ett läge när de egentligen önskade mer kontroll, hade förmågan att göra tvärtom och våga kasta sig ut i det okända. Alternativet hade ju varit att göra det som tidigare varit en ganska säker väg till framgång att utveckla verksamheten, nämligen att helt enkelt extrapolera från det förflutna. Vad hade hänt då? Säkert hade man fått några av sina processer mer effektiva än innan men hade man flyttat sin verksamhet in på morgondagens arena och mött morgondagens kundkrav? Med största säkerhet inte.
Utan modiga ledare som hade förmågan, viljan och modet att ”tappa kontrollen” och helt tänka om sin affärsmodell hade utvecklingsarbetet aldrig kunnat genomföras. Har du vad som krävs för ditt företags resa in i morgondagen?
https://www.smrt.com.sg/About-SMRT/Our-Identity, https://www.smrt.com.sg/Portals/0/InvestorRelations/SMRT-Group-Review-2018-2019.pdf
Mapmaker 