Mapmaker

Ibland är det enkla den bästa lösningen

Flera styrelseordföranden jag pratat med upplever att det kan vara svårt att skapa en process för beslutsfattandet. Man upplever att det är varje styrelseledamots ansvar att vara delaktig i processen och att själva uppdraget går ut på att vara med och fatta beslut. Är man inte beredd på det ska man kanske inte arbeta i en styrelse menar man. Men faktum kvarstår – alla människor fungerar inte lika och har inte lika lätt att snabbt uttrycka sig eller argumentera om man inte har en klar struktur för det. En styrelse jag själv arbetade med för några år sedan upplevde att det var ett problem att inte alla kom till tals eller faktiskt uttryckte sin åsikt på det sätt som var önskvärt. Istället kom argumenten efteråt när det egentligen var försent. När jag talade med styrelseordföranden så var han självkritisk. På det första mötet hade han lyft upp att han inte ville ha beslutsprocesser som ledde ut i ett evigt konsensussökande. Snabba och rationella beslut skulle det vara. Men istället för korta och koncisa diskussioner hade gruppen blivit tyst. En osynlig norm hade utvecklats att man inte störde mötet i onödan. Vi diskuterade lite och analyserade vad som hänt och enades sedan om att sätta upp en struktur för hur man kunde få alla att komma till tals och ta ansvar för processen samtidigt som besluten skulle gå snabbt.

Vid nästa styrelsemöte som gruppen hade var jag med och beskrev kort hur en beslutsprocess ser ut och vad som påverkar oss i den. Vi hade också en kort diskussion om hur ett bra beslut är uppbyggt. Alla var eniga om vikten av delaktighet och att alla fick komma till tals. I samband med mötet införde gruppen ett trefärgssystem – när alla sagt sitt satte man upp sin personliga skylt med vilken inställning man hade till beslutet. Röd var nej, grön stod för ja och gul för ”jag ställer mig tveksam”. Vid gul skylt fick man argumentera för sin sak i 2 minuter. Förutom att beslutsprocessen blev snabbare så blev den också effektivare. Styrelseordföranden ”slapp räkna händer” som han sade och fick en mycket bättre bild hur styrelsemedlemmarna ställde sig till olika frågor. I början upplevde några styrelseledamötr att det kändes lite konstigt att arbeta på det här sättet men när man kommit in i det ville man inte ha det på något annat sätt, trots att proceduren egentligen bara var tänkt att användas under en övergångsperiod. Hela styrelsen upplevde att kvaliteten i besluten var bättre samtidigt som processen var effektiv.

Ibland är det enkla den bästa lösningen.

Skapa en beslutsstruktur för snabba beslut

Vissa strategiska beslut kommer att ha en avgörande påverkan på företagets framtid. När dessa ska äga rum ökar kravet på ett bra men snabbt beslut. För att vara förmögen att fatta snabba beslut behöver styrelsen eller ledningen därför ha en tydlig agenda hur besluten ska fattas. Som vi tidigare sett har vi också uppfattningar i vårt tänkande som förvisso gör att vi upplever att vi tänker rationellt men som innebär allt annat än just det. Speciellt intressant är människans ”Blind-spot bias”. Det innebär att vi som individer är medvetna om andra människors förutfattade meningar. Däremot inte våra egna. Upplevelsen är att vi själva fattar rationella beslut. Den bistra sanningen är dock att vi är lika irrationella som andra. Andra bias ställer också till det och här har Framingeffekten en stor betydelse. Framing kan översättas med inramning och handlar helt enkelt om hur ett beslutsunderlag läggs fram. Det är stor skillnad på att ta ställning till tjugo procents risk att inte överleva en operation och åttio procents chans att överleva. Hur beslutsunderlaget presenteras kommer alltså att påverka ditt beslut.

Ett bra sätt att förvissa sig om att styrelsen/ledningsgruppen fattar så rationella beslut som möjligt är att inte bara fatta beslutet i sig utan också analysera och reflektera över vad det var som gjorde att man fattade just det beslutet.

Det är alltså processen till beslut som ska belysas och våga ifrågasättas. Vägen dit är:

Skapa ett säkert beslutsklimat. Ifrågasättande och oliktänkande måste vara tillåtet oberoende av vem som uttrycker det. Underlätta saklig debatt inom tidsbestämda ramar.

Låt inte konsensus att nå konsensus döda processen. Det vi tycker är helt nödvändigt i Sverige – att alla är överens – har en baksida. Konflikträdsla och ovilja att verkligen stå bakom beslutet är några faktorer som kan döljas bakom ett konsensusbeslut.

Bryt invanda mönster. Var uppmärksam på gruppens sociala roller. Låt inte besluten fattas slentrianmässigt beroende på vem som presenterar det.

Undvik Legacy Thinking. Försök inte anpassa morgondagens lösningar till dagens modeller och strukturer, fatta inte beslut efter gårdagens mentala strukturer.

Analysera och utvärdera själva processen till beslutet. När styrelsen utvärderar sin beslutsprocess så ökar också rationaliteten.

Se upp för informations- och over confidence bias. Informationsbias innebär att gruppen upplever att de hela tiden behöver mer information för att fatta beslutet medan over confidence bias innebär upplevelsen är att man själv är lite bättre än alla andra i vissa förmågor (tex vara bättre på att göra affärer, vara mer etisk etc. Det stämmer inte. Det finns till och med experiment som visar att när vi tror att vi har 100 procent rätt, så har vi i genomsnitt 20 procent fel).

https://www.svd.se/hjarnan-sorterar-bort-verkligheten, Neda Kerimi, https://economictimes.indiatimes.com/definition/confirmation-bias, https://www.jp.se/article/de-flesta-anser-sig-kora-battre-an-genomsnittet/

Åtskiljandet av tid och rum – varför du aldrig kommer att se på jobbet på samma sätt igen

Under jordbrukssamhället var definitionen av arbete egentligen ganska enkel – man gick upp med solen och började arbeta, när det blev ljust. På samma sätt avbröt man arbetet när det blev mörkt.
Under industrisamhället blev arbetet kopplat till plats. Det var en naturlig utveckling eftersom tekniken var bunden till ett visst ställe där arbetet skulle utföras. Klockan ringde när arbetarna skulle infinna sig på fabriken, och den ringde när dagen var slut och man fick gå hem (förlagan till dagens skolklockor för övrigt). Maskinerna stod där de stod och människans roll blev att vara ”maskinens förlängda arm”. Effektivitet hos den enskilde medarbetaren var centralt. För att säkerställa det kunde varje arbetare ha upp till åtta chefer. Det gjorde att kontroll blev intimt förenat med effektivitet.
Under den senare delen av industrisamhällets era kom dock arbete att alltmer bestå av tjänster. Det innebar att individen egentligen inte behövde vara på kontoret, men tekniken fanns inte för att man skulle kunna kommunicera med varandra på ett bra sätt om man inte samtidigt befann sig på samma plats. Vi kunde därför inte föreställa oss något annat sätt att göra det på. Tid var därför fortfarande kopplat till plats.
Anthony Giddens, känd sociolog menar att utmärkande för den moderna organiseringen (som egentligen kom igång på allvar under Informationssamhället (som ju efterträdde industrisamhället) är just åtskiljandet av tid och rum. Han menar att vi dag har ”tömt tiden på innehåll”. Med det menar han att tiden inte längre är bunden till en lokal kontext på det sätt den var förut. Förr kunde vi inte beskriva tid utan en rumslig markör, idag är tiden däremot allmänt vedertagen och ingår i globala tidszoner och årsindelningar. Han resonerar även kring ”rummet” på ett snarlikt sätt där han menar att i det förmoderna samhället var en handlings rum och plats densamma. Men idag skiljs handling och plats ifrån varandra av det enkla skälet att vi kan interagera och skapa relationer med ”frånvarande” personer (dvs personer på avstånd), och på så sätt blir ”lokaliteterna” formade av sociala inflytanden långt borta. (Det intressanta är att Giddens började prata om de här sakerna redan på tidigt nittiotal. Hans texter kan vara lite tunga men orkar man ta sig igenom dem är de en fullständig guldgruva ur många aspekter).
Vi befinner oss i en ny era. Hur lång övergångsperiod kommer vi att behöva för att inse att arbete aldrig blir vad det varit förut. I Januari 2021 angav ca 73% av svenska anställda att de ville fortsätta arbeta både hemifrån och på jobbet. Den önskvärda fördelningen var att få arbeta hemifrån med ca 53%. Många företagsledare ivrar idag för att vi ska gå tillbaka till kontoret och hävdar att man kan förvalta ett företag genom hybrid och distansarbete men inte utveckla det. Frågan är bara vad som är hönan och ägget. Är vi tillbaka i synen att medarbetarna är lata och behöver övervakas eller är det chefernas oförmåga att leda på distans som behöver uppgraderas.

https://www.psykologisktvetande.se/arbete.html, Giddens, A (1996) Modernitetens följder. Lund: Studentlitteratur.

Hur ser världen på AI – egentligen

Desto större steg vi tar in i ett digitalt förändrat samhälle desto mer kommer AI att utgöra en enorm transformationsdrivkraft för industrier och företag. Idag har vi förstått att artificiell intelligens kommer att förändra alla sektorer av ekonomin. Därför kan det vara intressant att reflektera lite över hur andra länder ser på tekniken och dess utveckling.

I en undersökning presenterad i Januari 2022 som genomförts av Ipsos för World Economic Forum, utforskades attityder till AI i tjugoåtta olika länder runt om i världen. I undersökningen definierades AI som ”datorer och robotar som gör saker som traditionellt kräver mänsklig intelligens.” Under undersökningen framkom det att nästan två tredjedelar av respondenterna i de olika länderna förväntar sig att produkter och tjänster som använder AI, på djupet kommer att förändra deras dagliga liv under de kommande 3-5 åren. 50% litar också lika mycket på de företag som använder AI som de som inte gör det. Det är kanske inte en så förvånande siffra. Men det som är intressant i undersökningen är det faktum att ett genomsnitt på ca 60 % menar sig ha en bra förståelse för AI. Men tittar vi på länder som Sverige, Belgien, Storbritannien så ligger vi betydligt under genomsnitttet – vi visar på ca 40% i upplevd förståelse. Det här går igen i hela undersökningen. Det finns en stor skillnad mellan tillväxtekonomier och höginkomstekonomier. Men kanske inte på det sätt man tror. Tvärtom är det påtagligt att medborgare från tillväxtekonomier anger att de har en större tilltro till företag som använder AI och dessutom upplever att de är mer kunniga avseende AI än medborgare i höginkomsländerna. Exempel på länder som anger en högre siffra än Sverige är Polen, Ungern, Brasilien, Argentina och Mexiko. Kort sagt har dessa en mer positiv syn på AI. (Det man också kunde konstatera var att män i genomsnitt också mer benägna att säga att de förstår AI än vad kvinnor gjorde). Så mycket som 80 % av de tillfrågade respondenterna i Kina och Saudiarabien förväntar sig att AI kommer att förändra deras liv. Den siffran är mindre än hälften i Kanada, Tyskland, Frankrike, Storbritannien och USA.

De länder som ansetts vara ledande inom AI så är Singapore, Storbritannien, Tyskland och USA. Dessa siffror är dock några år gamla (2019). Det vi kan konstatera idag är att Kina är långt komna i sin intention att bli världsledande inom AI. Redan år 2017 satte landet målet att bli ledande inom området år 2030. Syftet var och är naturligtvis fortsatt ekonomisk tillväxt. Extremt många människor, dvs en stor befolkning har gjort det möjligt för myndigheterna att samla in stora mängder persondata. Staten har investerat stort i teknik och i landet finns också många entreprenörer som vill få möjlighet att tjäna pengar. Olika teknikbolag har också utsetts av myndigheterna att ha ansvar för olika tillämpningsområden inom AI. Företaget Alibaba ansvarar tex för smarta städer och sökmotorn Baidu för autonoma fordon. Att landet ligger långt fram är otvetydigt. Hur etisk utvecklingen är, är dock en annan fråga.

Sveriges regering bestämde i april 2022 att även Sverige ska bli ledande inom AI. Syftet är liksom hos Kina att stärka vår välfärd och konkurrenskraft. Sverige ska bland annat lyckas med detta genom att samla kunskap och erfarenheter från de som kommit längst i AI-utvecklingen. Vi kommer alltså att vara två på bollen. Förutsättningen för att lyckas är också att kommuner och regioner blir bättre på att använda artificiell intelligens. Om de blir det kommer stora besparingar att möjliggöras menar man. Som ett exempel lyfter man fram en beräkning som ”Myndigheten för digital förvaltning” (DIGG), har gjort. Den pekar på att om myndigheter, kommuner och regioner skulle införa den AI-teknik som finns redan idag så skulle det kunna innebära att samhället sparade 140 miljarder kronor varje år. Intentionen/projektet kallas för det ”Nationella AI-uppdraget” Klarsynt nog beskriver man det faktum att kompetensbrist, kunskap om tillgänglig teknik och etiska frågor är några av de faktorer som kan sätta käppar i hjulet för att nå målet.

Livet i ett hyperanslutet samhälle

Samhället idag består av ett antal buzzwords som relaterar till det vi står inför i den nära framtiden, både vad det gäller arbetsliv men också livet i övrigt. Hyperconnection, Metaverse, Extended Reality, AI, Quantum Computing, The Internet of Behaviors (IOB), Digital Divide, Distributed Cloud är några av dem. Vissa är lättare att förstå innebörden av än andra.

Men oavsett hur många buzzwords vi orkar eller vill ta till oss innebörden av så är det intressant att reflektera över hur ett ”hyperconnectat” samhälle egentligen kommer att se ut och vad det kommer att erbjuda. Vi beräknas ju ha nått dit någon gång mellan 2030 och 2040. Så i skrivandes stund så bör vi tydligt se effekterna om ca tio år (2033).

När jag frågar företagsledare jag möter hur det tror att det kommer att bli varierar svaren. Men en återkommande inställning är ”ungefär som nu men allt kommer att vara uppkopplat bara”. Och precis så är det ju. Allt kommer att vara uppkopplat. Men det innebär saker. I princip på alla plan.

Tänk dig nu en tillvaro där den normala och dagliga driften av samhället utgår från att miljarder globalt anslutna enheter pratar med varandra. För att ta ett enkelt exempel kan du tänka dig att du är ute och kör bil och en trafikolycka sker. Utan att någon människa behöver eller hinner ingripa har det redan gått iväg ett larm till SOS och ett meddelande har skickats ut att något hänt och att man ska undvika den trafiksträckan. Ganska direkt kommer det också upp meddelanden hur du ska undvika platsen och vilka alternativa vägar som finns.

Tänker du som jag – en del av det här finns ju redan. Ja det var just det.

I en hyperansluten värld går förändringen fortare än någonsin eftersom en sådan värld är en tillvaro med mer data, fler enheter och därmed betydligt fler interaktioner. 4G nätet stöder tillexempel 60 000 enheter per kvadratkilometer täckningsområde. I det hyperanslutna samhället med uppgraderade nät handlar det om miljarder enheter. På sikt kommer världen att stödja hundratals miljarder, eller möjligen biljoner enheter. Det kommer att föra med sig saker. Idag fördubblas tillexempel den totala mängden data som som historiskt produceras av mänskligheten vartannat år. I det hyperconnectade samhället kommer det som vi ju redan vet, att gå betydligt fortare – det kommer att ske var sjätte månad. Hur ska din organisation hantera det?

M, Griffin, Askan Fardhost, Leonard Brody mfl

Life begins at the end of your comfort zone

Ett företag som vill driva utveckling istället för att drivas av den behöver chefer och ledare som har ”öppna ögon”, det vill säga en förmåga att se, förstå och agera på disruption. När snabba och oväntade förändringar av affärsmodeller och branscher sker innebär det osäkerhet. Men det ger också enorma möjligheter för de organisationer som är redo och förberedda att agera. Du vinner inte matchen på avbytarbänken och det är när det är som mest utmanande som det finns störst möjligheter. ”Life begins at the end of your comfort zone” har aldrig varit mer sant än nu.

J, Caroll, M Griffin, M, Walsh

Varför du ska titta på 1995 för att förstå 2023, del 2

En av tidernas största vetenskapsmän Albert Einstein yttrade många kloka saker i sitt liv. Ett citat som jag personligen tycker är helt genialiskt är: ”Galenskap är att göra samma sak om och om igen och vänta sig olika resultat”. Om du vill se andra resultat, gör inte samma sak.

Så åter till IT-boomen. Genom åren har jag hört många raljera och det är naturligtvis lätt. Men det finns mycket att lära och det vore dumt att inte ta med sig de erfarenheter vi kan in i morgondagens affärssammanhang.
Under IT-eran flödade ett antal olika bias som gjorde att det blev som det blev. Kognitiv bias kan enkelt översättas med ”tankefel” eller ”omedvetna förgivettaganden”, dvs tankar som styr oss i vardagen utan att vi faktiskt är medvetna om det. Begreppet myntades av Amos Tversky och Daniel Kahneman och de menar att bias är ett sätt som hjärnan fungerar på och som kan ge en skev verklighetsuppfattning. Det kan i sin tur leda till irrationella beslut och tolkningar. Fritt tolkat ur ett biasperspektiv hade man därför under IT-bubblan:

Confirmation bias – Man var helt enkelt inte intresserad av att ta in information som inte förstärkte det man redan visste. Förhållningssättet till den nya ekonomin var att den var synonym med framgång – intäkter och vinster skulle genereras av sig själva.

Aktualitetsbias eller Recency bias – när man värderar den senaste informationen man får högre än äldre data. Det innebär att vi blir beredda att satsa stort. Drömmen under IT-eran att enkelt tjäna snabba pengar blev uppenbar när företaget Netscape börsintroducerades den nionde augusti 1995. Företaget hade gått från idé till börsintroduktion på ett år och i samband med börsintroduktionen fördubblades värdet av aktien på ett dygn. Företaget hade 80% av marknaden och värderades till 3 miljarder dollar. Samtidigt hade det inte uppvisat någon som helst vinst.
Innovationsoptimism (Pro-innovation bias) – När vi övervärderar vad en innovation kan göra, och underskattar dess begränsningar samt Over Confidence bias vilket innebär att en person är för övertygad om sin egen kompetens vilket gör att man är mer benägen att ta risker. Som ett exempel så lät Boo.com analysföretaget MOA i London utföra en marknadsanalys andra halvåret 1999. Den omfattade flera länder, däribland Sverige. Projektet kom fram till att sajten varken fungerade som marknadsförings- sälj eller distributionskanal. Den identifierade också att målgruppen inte var redo att handla i de kvantiteter man räknat med på vare sig kort eller medellång sikt. Dessutom lyfte rapporten fram att det var problem med såväl lager som distribution och utöver det var betalsystemen inte tillräckliga. Men – när rapporten presenterades för Boo.com valde de att inte ta till sig synpunkterna . Man valde istället att analysera materialet utifrån den modell som ledningen själv identifierat. Då såg det annorlunda ut. Konkursen var ett faktum i maj 2000.

Band Wagon effect – när man tar till sig ett synsätt eller en uppfattning beroende på hur många som har den. I samband med att förutsättningarna för den tekniska utvecklingen började framträda under tidigt nittiotal hade den dåvarande chefen för USA:s centralbank Alan Greenspan 1994 gått ut med att han såg ett produktivitetslyft framför sig, baserat på det som skulle följa av utvecklingen. Allt fler började då enas kring idén om en affärslogik där intäkter och vinster ska genereras av sig själva. I samband med detta äntrade också riskkapitalisterna arenan. ”Alla” började förstå att det gick att tjäna pengar på IT och alla ville vara med.

Så vad blir analysen: Även i vår blivande kontext lyfter vi fram frågor som nytänkande, disruption och explosionsartad utveckling. Bara vad AI kommer att föra med sig av effektivitet, automatisering osv är svårt att riktigt se framför sig idag. När ”mattan rycks bort under fötterna” är det lätt att luta sig mot vad andra tycker eller bara följa strömmen. Men gå inte i den fällan. Vårt gamla sätt att tänka kommer inte att göra oss framgångsrika imorgon, men – ge dig själv tid att ställa om. Sätt dig redan nu in i vad som håller på att hända, inte bara i just din bransch utan i alla, så att du kan ”styra om båten” och förstå varför du måste göra annorlunda. Just den analysen kommer att ta ge dig viktiga konkurrensfördelar i morgondagens affärssammanhang.

https://www.svd.se/hjarnan-sorterar-bort-verkligheten,

https://economictimes.indiatimes.com/definition/confirmation-bias

Hur utvecklar du morgondagens ledare?

Förr i tiden trodde man ju att man föddes till ledare. Antingen var man en ”ledartyp” med näst intill superkrafter som gjorde att man klarade det. Eller så var man det inte. Efter det har vi förstått bättre. Problemet är bara att idag vet vi egentligen ingenting.

Morgondagens organisationer behöver ledare. Men inte vilka ledare som helst – utan ledare som kan ta med sig verksamheten in i ett minst sagt komplext affärssammanhang. Vissa delar av ledarskapet kommer naturligtvis att vara på samma sätt som innan- vi behöver en vision, gemensamma mål att sträva efter och en sund syn på vilka ekonomiska resurser vi har att tillgå. Men utöver det och den självklara förmågan att implementera ovanstående kommer flera nya kompetenser att krävas för att leda verksamheter in i en ny affärskontext. Nya förutsättningar kräver nya förmågor. Svårare än så är det inte.

Förmågor som redan idag träder fram som nödvändiga för morgondagens ledare att behärska är att vara en:

”Digitatör” – Jag har skrivit om det innan. Leva och arbeta med teknologi blir norm. Ledare måste inte bara besitta förmågan att kunna förstå hur tekniken ska integreras i organisationen utan framförallt förstå hur hen ska få sina medarbetare att fungera optimalt i en sådan miljö.

”Humanolog” – förmågan att få människa och maskin att samverka samtidigt som ledare måste värna om det som är mänskligt och det som datorerna inte kan göra. Här måste ledaren fungera som coach och vägvisare.

”Futurist” – förmågan att ”se runt hörnet” med uppmärksamheten riktad mot en affärskontext i ständig rörelse. Att kunna förutse vilka trender och drivkrafter som påverkar den egna verksamheten och hur, både på kort och lång sikt. Futurister vågar tänka kring olika scenarion och dess påverkan på den egna affärsmodellen eftersom de inte blir överraskade av vad framtiden kan innebära.

”Individualizer” – Morgondagens kunder kommer förvänta sig att produkter, tjänster och upplevelser är utformade bara, och endast för dem (i ännu större utsträckning än idag). Samma förväntningar kommer att finnas hos medarbetarna. Och eftersom affärsdynamik och frigörande av talanger är ett tillstånd i ständig utveckling så måste ledarna se sina medarbetare som enskilda individer och inte en del i en arbetsstyrka. De bästa coacherna och ledarna utvecklar dessutom sina medarbetare till att bli mer framgångsrika än dem själva, något som Gen Z helt enkelt bara kommer att förvänta sig av ledare i morgondagens organisationer.

Så vill du utveckla morgondagens ledare så är framtiden nu. Ge dem morgondagens kompetenser. Du har ingen tid att förlora.

Varje ledare måste vara en digitatör

Artificiell intelligens kommer att utvecklas till att kunna utföra många ”mänskliga” jobb som till exempel att diagnostisera sjukdomar, översätta språk, tillhandahålla kundservice etc. Nyligen lanserades också boten GPT Chat, en AI som är tillgänglig via en app och som snabbt och enkelt skriver din uppsats till skolarbete eller jobb. Den lär sig också hur just du skriver och kan ta med det i sin textframställning. Lösningen är super, istället för att du ägnar flera dagar åt att försöka författa något så ber du bara AI:n att skriva om ett visst ämne och vips så är det klart.

Förhoppningarna kring AI och robotteknik är minst sagt stora även om vi idag fortfarande inte riktigt vet hur det ska bli. En sak som är säker i sammanhanget är i alla fall att robotar är minst sagt kapabla att utföra repetitiva och förutsägbara uppgifter. Mycket bättre än oss människor. Och oavsett vad vi tänker om det så kommer de att förekomma på mängder av olika sätt. Vi kommer att använda oss av allt ifrån produktionsrobotar till robotar som tar hand om äldre. Vi kommer att se säkerhetsrobotar och små små nanobotar som utan att vi känner det övervakar våra kroppar inifrån. Robotar kommer allt mer att fylla vår vardag. Tex har Googles vd Sundar Pichai har beskrivit tillkomsten av artificiell intelligens som mer revolutionerande än upptäckten av eld eller elektricitet och företaget PwC menar att AI har potential att bidra med 15 biljoner dollar till den globala industrin redan år 2030.

Det här innebär saker för dig som ledare. Förutom att du måste förstå hur tekniken ska integreras i din organisation måste du också fundera över hur du ska få dina medarbetare att fungera optimalt i en sådan miljö. För även om du tyckte att vi kommit tillräckligt långt när vi fick uppleva ”Siri” så måste du inse – idag är det annorlunda – aldrig tidigare har digitala verktyg varit så lyhörda för oss, inte heller vi för våra verktyg. Det innebär inte att människan kommer att bli överflödig. Men det innebär att vi på flera olika sätt måste utveckla nya kompetenser för att samverka med AI. Och det är här du kommer in i bilden – som dirigent och ledare av digitala lösningars färdigheter och dina medarbetares kompetenser. Du måste med andra ord bli en digitatör.

Från mänskligt bias till AI bias

Att vara mänsklig innebär ju som jag talat om tidigare många gånger att en del av vår tillvaro dessvärre byggs kring våra fördomar. Det innebär att vi fattar beslut byggda på just dessa fördomar och att vi varken är logiska eller rationella. Vi ser det inte eftersom förhållningssätten och uppfattningarna liksom är inbäddade i vår mänskliga ”kod”. Problemet är att vi sedan stöter på de här fördomarna i form av diskriminering på olika sätt.

Från början fanns inte tanken att AI skulle kunna vara fördomsfullt. Maskininlärning bidrar ju till att göra datorsystem smarta och intelligenta och hela syftet är att systemen ständigt ska anpassa sig efter nya omständigheter och på sikt bli självständiga. Tanken fanns liksom inte riktigt på kartan att partiskhet och fördomar skulle uppstå i systemet precis på samma sätt som om vi mötte en enskild individ i en specifik situation. Men AI-bias uppstår eftersom det är vi människor som väljer de data som algoritmerna använder och dessutom bestämmer hur resultaten av de algoritmerna ska tillämpas (tex skulle en biased algoritm kunna avgöra att en kvinna korrelerar dåligt med att vara styrelseledamot).
Det finns några kända exempel på AI – bias ”i historien”. 2015 visade det sig tex att företaget Google hade åstadkommit en fotoapp ”Googles Lens” som oavsiktligt klassificerade människor med mörkare hud som en viss sorts primat. Det ligger naturligtvis en stor problematik i att ett system ens kan göra en sådan missbedömning och situationen mottogs av naturliga skäl med stor misstro och många upprörda känslor. Man kan också fundera över om man ens ska ta upp ett sådant exempel här i bloggen. Men problematiken blev ett tydligt uppvaknande. Någonstans i samband med den här händelsen stod det klart att tekniken kanske inte var så säker som man först kanske trott. Plötsligt tydliggjordes det att man hade dragit den felaktiga slutsatsen att bara för att något bygger på data eller är programmerat, så innebär det att det är värdeneutrala fakta. Google fick snabbt gå ut offentligt och be om ursäkt. Man sade också att man skulle åtgärda misstaget i sitt bildkategoriseringsprogram. Tre år senare upptäcktes dock att man inte lyckats med detta utan vad man gjort var att helt blockera systemet från att identifiera några som helst primater. Tilltron till tekniken förstärktes inte direkt när det framgick att trots att Google som ansågs ha enbart de bästa anställda inom området och dessutom vara extremt framstående inom området, inte klarade av att lindra en redan befintlig fördom i systemet. Och just här ligger problemet – har en fördom väl tagit sig in i systemet är det extremt svårt att ändra på det. Exemplet ovan är ju från 2015 men fortfarande vet man inte hur man ska lyckas förhindra AI-bias. Det kan få katastrofala följder när AI tex ska användas för rekrytering (som blir alltmer vanligt) eller andra urvalsformer. Dessutom undrar man jusom individ i mötet med AI – vems fördomar är det jag möter -egentligen?

Men inte bara enskilda individer och grupper kan drabbas av diskriminering eller andra oönskade effekter på grund av AI bias. Ur ett företagsperspektiv kan varumärket få sig en rejäl törn och även andra negativa affärseffekter kan självklart uppstå. Det gäller därför att tänka efter före och sätta sina AI-modeller i produktion på ett genomtänkt sätt. Ett mycket viktigt steg i den processen är att aktivt arbeta för att identifiera och eliminera potentiella fördomar. Företagen måste också sträva efter förklarbarhet så att de människor som involveras kan förstå hur just deras AI fungerar. Dessutom behöver det finnas möjligheter att klaga om man upplever sig orättvist behandlad av AI-lösningen. Sist men inte minst är etik en nödvändig ingrediens i de lösningar som tas fram.

I takt med att AI lösningar alltmer implementeras är det också nödvändigt att föra en diskussion kring var ansvaret för AI-bias egentligen ligger – är det statens eller det enskilda företaget som ska säkerställa att inte individer diskrimineras i morgondagens AI-lösningar. Frågan kräver ett svar.

https://www.svd.se/hjarnan-sorterar-bort-verkligheten, https://insidebigdata.com/2022/02/09/7-reasons-for-bias-in-ai-and-what-to-do-about-it/

Birgitta Wildenstam, Global Disruptive Thinker